领导力和执行力的关系
执行力与领导力的关系就是下属的执行力源于上司的领导力。领导力和执行力是一个硬币的两面，往下看是执行力，往上看是领导力。
执行力本质上是一种有结果的行动，强调的是结果；领导力本质上是一种让下属自愿服从的能力，强调的是让下属自愿服从，而不是强迫。领导力的培养和执行力的提升都是在追求业绩的高效达成，只不过出发点是从谁开始的问题。脱离领导力的执行力是无源之水，脱离执行力的领导力是空中楼阁。因此，完成一项工作任务，需要管理者给予明确的指令，协助制定工作计划，设计科学的程序和流程，过程中给予指导和纠偏，执行结束后给予反馈、评估和激励，这样才能保障员工执行力的持久和强劲。成功领袖都有明确的始终如一的目标。
这种“目的性”和“方向感”是领袖行为的基础，它决定了具体行动和政策的成败。领袖要不断进步，终身学习。他们内心深处总是感到学习的重要性，他们永不满足、永不懈怠、终身学习、不断进取。
领袖要为他人“增加价值”。事实上，一个好的领导者，一定会主动帮助下属，提升下属，全方位地影响下属。他有一种让下属迅速成长进步的热情和渴望，并具备这样的能力和魄力。
领导力的核心是影响力。真正的领导者其应当是一个很有影响力的人，这种影响力并非来自权力，来自官威，来自武力，而是来自他对别人的尊重所换来的敬仰。
领导力和执行力有怎样的联系和区别？第一，成功领袖都有明确的始终如一的目标。这种“目的性”和“方向感”是领袖行为的基础，它决定了具体行动和政策的成败。
第二，领袖要不断进步，终身学习。他们内心深处总是感到学习的重要性，他们永不满足、永不懈怠、终身学习、不断进取。第三，领袖要为他人“增加价值”。事实上，一个好的领导者，一定会主动帮助下属，提升下属，全方位地影响下属。他有一种让下属迅速成长进步的热情和渴望，并具备这样的能力和魄力。
所以，真正的领导者其应当是一个很有影响力的人，这种影响力并非来自权力，来自官威，来自武力，而是来自他对别人的尊重所换来的敬仰。 麦克斯威尔关于领导力的观点，与中国传统领导学中的“谋略”、“权术”、“厚黑”等论述有着明显的区别。尽管两者都是“以人为本”，但中国传统的那套更多是“治人”、“防人”、“愚人”，但在麦克斯威尔那里，他首先是肯定人的主体地位，立足于挖掘人的潜能和提升人的价值，重视健康人际关系的建立，团队的建设，员工的培训，关注他人、鼓励他人、激励他人。
也就是说，一个成功的领导者，不仅要“领”，还得要“导”，导不是强人所难，导不是威逼利诱，而是基于素质、品行和修养的修炼而吸引着别人自愿追随。麦克斯威尔明确指出，领导力的核心是影响力，对此，杨壮推崇备至。在《做一个有影响力的人:北大领导力十堂课》中，杨壮开宗明义:“领导力是影响他人的一种能力。
”“如果一个领导者不受他所管制人群的拥戴，那么他的领导力是发挥不出来的。”很显然，杨壮的领导力立论是麦克斯威尔式的。尽管如此，但也并非全然照搬照抄。
杨壮提出，领导力的核心固然是影响力，但影响力主要来自三个方面:首先是思想家。这里所说的思想家，是指那些具有自己独特思维模式和哲学理念，对复杂问题有独到判断，并具有完备体系的人。其次是专家。在专业领域里的扎实基础和精湛技能，能使领导者成为一名受人敬仰的专家。
专家在特定领域具有权威的话语权，对特定的问题有着超过常人的理解和认识，并且具备把这种认识运用到实践中的能力。这样的专家也往往具有相当的影响力。最后是品格。这种品质既包括为人处世的道德准则，也包括人在困难面前所表现出的坚忍不拔的毅力，在人与人交流过程中的同理心和换位思维能力，对持有不同性格和思想的人的宽容，在处理危机时的勇敢和沉着，对世人的爱心等等。
和一些领导力著述不同，杨壮并没有过多地提及改善领导力的技巧和方法，而是侧重于原理和理念的阐述。另外，或许受制于授课形式的需要和知识普及的目标，杨壮所介绍的领导力很大一部分是基础的、入门的，他基于美国理查德·哈格斯等的《领导学》为基础的西方最新领导学理论结构，结合大量国外案例，对领导力的定义、内涵、理论和实践作了通俗生动地阐述。 领导力直接决定了一个企业的凝聚力和影响力。这话没有言过其实。
火车跑得快，全靠车头带。领导力的有无、优劣是能否保证企业永续经营、社会持续进步的根本因素之一。杨壮的《做一个有影响力的人:北大领导力十堂课》为我们揭示了培养和塑造领导力的关键，特别是他承继于麦克斯威尔“领导力就是影响力”的观点，更为中国企业界提供了一条富有建设意义和指引意义的方法路径。
事实上，他的“十堂课”最终为我们勾勒出了领导力量的轨迹。
如何提升领导力与执行力如何提升领导力作为企业的高层领导，该如何进行领导力提升，前文讲到，所谓领导力提升，其实就是做正确事情的力量，随着社会的发展和科技的进步，领导也需要通过充电来提升自己的管理能力和综合素质，从而更好的领导公司向着科学化、规范化的进程迈进。高层领导的领导力提升就更应该足够重视。
那么对于高层，什么是做正确的事情呢？又该如何通过做正确的事情来发挥自己的影响力呢？以下四个原则可以作为参考。
一.以身作则所谓以身作则，是指高层管理者要在企业价值观、公司制度规定、流程运作等方面做员工的表率，为员工树立坚持原则，按原则办事情的榜样。通常，高层是价值观、制度与流程的倡导者，他们最关心这些机制安排的完善性，最关心这些工作的进展情况，所以，经常，命令从这里发出，智慧从这里汇集，成果从这里体现，当公司上下经过紧张忙碌之后，形成了明确的企业价值观，形成了完善的制度安排，形成了高效的流程运作机制，成果形成了，但效果并不一定按照预期的体现。为什么？哪里出了问题？高层这里的做事方式出了问题，明明制度规定了的事情，有些人不按制度办事，找高层协调，这时候高层经常会从事情的本身出发，直接解决问题，动用企业赋予自己特有的职权，直接就按照自己的想法把解决方案提了出来，而作为制度管理部门看到领导已经发了话，已经做出了决定，也就不敢再提制度的事情。下属之所以不敢再提，还有一层因素，就是这些人认为领导决定的就是正确的，听领导的准没错，错了也没事，有领导担任，责任由领导背。
这是哪里出了问题了？是领导的榜样没有树立好，领导习惯了按照自己的意愿而不是原则办事情，导致上行下效，下属不愿主动提醒领导，更缺乏风险意识，从而导致企业管理混论，有制度不执行，有流程不按流程走，使得工作效率降低，工作氛围紧张。那么，高层领导的这种方式会给员工造成什么影响呢？员工会认为领导说一套做一套，说是要按章办事，规范现代企业制度，但是第一个打破制度的就是他。这会给员工一种印象，以后凡是不必认真，领导都不认真对待，我们认真了只能咨询烦恼。
这就是弱化了高层在员工心目中的影响力，就会造成领导说领导的，员工作员工的，两张皮。所以，高层领导领导力提升从以身作则开始，对于原则的清晰界定以及坚守会逐步领导力提升高层的影响力，高层领导要做到以身作则，树立榜样。
二.探索航向管理上有一个著名的说话，就是管理者要做应该做的事情，而非感兴趣的事情。
什么叫感兴趣的事，就是在自己提升高层自己做的事情，就是本质职责之外的事情，比如原来是业务经理，由于业务开展的好，被提拔为营销副总，但是由于角色没有转换到位，仍然喜欢抓具体的业务，而对于营销规划的制定，营销政策的调整，市场的预测则置之不顾，这就叫做感兴趣的事情，而没有做应该做的事情。那么，对于高层来说，什么才是做应该做的事情呢？定方向，定目标。高层是带队伍的，队伍往哪走，要由高层领导把握方向。
所以，第二个方面就是探索航向，明确目标。高层领导大部分时间都在探索方向，在明确战略定位，描述愿景，而不是具体做个事情，解决某个具体的问题。高层领导力提升来自于对战略方向敏感认知和把握，在于对未来发展趋势的分析判断，在于把这些认知、分析和判断有效地传达给管理者，让他们也认识到这些，并认同这些，这就是探索航向的力量。当高层领导带领团队把战略方向明晰了，并通过有效的途径和手段把这些内容沟通给了管理者，高层的领导力提升就用在了刀刃上，就会对管理者形成一种影响力，就会吸引大批的追随者和崇拜者。
这样的领导站到员工面前的时候，带来的是方向和力量，员工是欢迎的，企业也会因此更加成熟。
三.整合体系战略方向明确了，高层领导还要规划支撑战略发展的管理体系，比如如何有效表达战略定位，让每个人都能清晰地认识战略目标，认识自己和战略的关系，这就会用到战略地图和平衡计分卡，使战略变成可执行的语言。战略目标分解到位了，全面预算是否完善，流程管理是否配套，人力资源管理体系、激励体系是否支撑？等等。这些配套支撑的管理体系需要高层通过影响力来整合布局，这也是高层领导力提升自己影响力第三个该做的事情。
四.充分授权战略方向明确了，管理体系整合了，领导要做的事情是什么？就是授权。如何高效地授权，如何保障授权之后不乱，也是高层领导要认真研究的课题之一。什么样的权力该授，什么权力不该授？授权之后如何监控进程，确保管理者按照权限履行职责，这些都是高层领导需要修炼的。领导力提升不论是对企业还是个人都是有百利而无一害的，领导力在提升过程中磨练领导的那你管理和耐心还有解决问题能力的快速有效性，是对人自身的一种升华。
如何提升执行力
一.团队执行力差的现象在实际工作中，团队执行力差的现象主要有:
1.分工不明有的企业没有明确的能够落实的战略规划和策略，还有一些企业政策经常变，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。这就使员工的工作和企业脱节，企业的重要工作不能执行。如果部门之间的分工不明，哪个部门该做哪些事分不清楚，没有白纸黑字写下来，往往出现不该自己部门做的事情坚决不做，是自己部门的事情也要等等看的情况，大大降低了团队的执行力，还有可能给企业造成巨大损失。
2.职责不清团队内部，每个人每个岗位到底该做什么事，没有定位清楚，没有白纸黑字把它写下来。每个人只是大概知道我要做哪些事，但又都是可做可不做的事情，这样整个团队就没有执行力了。所以，管理者要让员工清晰:我到底该做哪些事?只有这样，员工才能把他该做的工作做好。
3.考核不严有一句话大家都耳熟能详: 员工不会做你希望做的事，只会做你要检查的事。这样经常出现两种情况，一是没人考核检查，工作只要做了，做得好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。二是考核检查的方法不对。
监督检查原则的混乱和自相矛盾，在考核指标内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性、不科学合理，随意性突出，常常体现出长官意志和个人好恶，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。这样在企业中常出现管理“真空”或者管理重叠现象，会导致事情无人负责的情形。
4.待遇不公所谓待遇不公，就是企业薪酬的设计不科学，太过失衡，干多干少一个样，干好干坏一个样。
有人认为平均就是公平，管理者如果努力这样做的话，结果将变得一团糟。不管怎么做，回报都是相同的，那么每个人都缺乏积极性，就会导致企业的亏损。因为“平均主义”的所谓公平就是对积极工作的员工最大的不公平。平均主义会犯众怒。
因为每个人都不满意，要奖励最优秀的员工，通过对能力与业绩的考核，体现出团队对业绩重视程度的高低。
二.提高团队执行力的办法一个企业想要发展，靠的不是个人的英雄主义，而是团队。团队用战略获取胜利果实的时候，还要用执行力去打造无坚不摧的竞争力。
所以只有执行到位，才能够应对多变的环境，为团队赢得先机。通用前任总裁韦尔奇认为，所谓团队执行力就是企业奖惩制�。
执行力重要还是领导力重要？都重要。正如上面的网友说的，没有好的领导力，再好的执行力都会衰减。
但是叶东秀也说过，如果没有好的执行力，有再好的领导力，执行不下去，领导力也是假的。其实领导力和执行力是相辅相成的，没有绝对的好与差，两种都是必不可少的，但是领导力更多的体现在领导身上，而执行力，不仅仅体现在领导身上，普通员工一样需要非常非常良好的执行力。
如何提高领导干部的领导力与执行力领导力是一种影响力，它能使人们超出常规标准，常规质量的去完成任务，并且乐意这么做。 ”领导力作为社会交互作用的一种要素，是一种复杂的活动，它包括:影响的过程同为领导者与追随者的行动者一系列可能的结果 - 目标的完成、个体对目标承诺的实现、团队凝聚力的增强以及组织文化的提高。
执行力通俗地讲就是“抓落实的能力”，是领导干部贯彻落实上级战略决策、方针政策和工作部署的操作能力和实践能力，它是一位行政管理人员最重要的能力之一。如何提高一个领导的领导力:首先，他应该有高度的责任感。一个集体成绩好坏与否，可以完全取决于领导者对其的领导。领导者的决定直接影响到集体工作的进展和发展方向，一个优秀的领导者必须要有高度的责任感。第二，领导者应该注重“民本”思想和“人本”思想。
领导者也是人民大众中的一员，来自于群众。哲学中有:“从群众中来到群众中去。”即使一个优秀的领导者也是如此，不能脱离群众，时刻与群众们保持着良好的联系。
第三，领导者要“广开言路”。领导者之所以成为领导，说明他技高一筹，有统筹、纵观全局的能力，有远见，能预观事物发展前景等等。但是群众的智慧是高明的，领导者的智慧永远也抵不过群众的智慧的。
如何提高一个领导者的执行力:
一.加强制度规范，确保方向正确。制度经济学强调制度是组织行为的基础。在管理实践中，制度也是我们作为领导者赖以开展工作的基础，俗话说，无规矩不成方圆。
所以，在强化和提高领导执行力的过程中，我觉得首当其冲，首先必须制订好严密的游戏规则。否则，整个游戏过程或者是制度执行的过程就可能出现偏差。
二.充分授权，确保机制顺畅。对于领导者的执行力来说，第二个很重要的环节就是学会充分授权，确保部门内部机制顺畅，不要事无巨细都要亲历亲为，甚至是不分主次，区长干局长的活，局长干处长的活，处长干科长的活。
三.强化过程监督，确保工作到位。监督，我认为这是体现和提升领导执行力的一个非常重要的环节。在强化过程监督的这个环节，我认为我们的很多政策或者决策不能得到很好的执行关键的一点，就在于我们的监督不到位，或者存在监督，流于形式，缺乏约束力。
